Firma MTS z oravskej obce Krivá s piatimi stovkami zamestnancov patrí k najväčším dodávateľom automatických a robotických liniek pre priemysel. Klientov z automobilového, elektrotechnického či potravinárskeho priemyslu má nielen na Slovensku, ale aj v zahraničí.
Vývoj a predaj vlastných strojov tvorí 80 percent biznisu MTS, ktorú v roku 1996 založil Juraj Habovštiak. Hlavným produktom firmy je výrobná linka, ktorá obsahuje rôzne pracoviská, roboty a kamerové systémy. Časť príjmov jej generuje aj predaj zariadení zahraničných firiem, ako sú dánsky Universal Robots či nemecký Bosch.
V roku 2019 prešla MTS generačnou výmenou, zakladateľa firmy vo výkonnej funkcii vystriedal nový generálny riaditeľ Peter Laurinčík. „Proces prenosu kompetencií sa nedá robiť z dňa na deň,“ vysvetľuje Juraj HABOVŠTIAK v rozhovore pre INDEX.
Firma MTS sa stala víťazom druhého ročníka FéliX Business Award v hlavnej kategórii Excelentný biznis príbeh. Súťaž organizuje INDEX a Slovenská sporiteľňa v spolupráci s odbornými partnermi.
Čo sa v rozhovore dočítate?
Ako dosiahnuť, aby firma prežila aj svojho zakladateľa?
Ako si vybrať nástupcu na poste generálneho riaditeľa?
Ako v MTS zmenili organizačnú štruktúru, aby sa vo firme zrýchlilo rozhodovanie?
Prečo je automatizácia nutnosťou, aby sa krajina prosperovala?
V roku 2019 ste odišli z postu generálneho riaditeľa, ale o smerovaní firmy rozhodujete v jej správnej rade a stále figurujete ako jej konateľ. Rozhodujete aj o bežnom chode?
Výkon funkcie má na starosti Peter Laurinčík s tímom, teda mladšia generácia, ktorú som na túto úlohu pripravoval dlhšie. Správna rada rozhoduje o smerovaní firmy, veľkých investíciách a sme poradným orgánom manažérov. Jej cieľom je skôr odľahčiť výkonnú moc od niektorých úloh.
Vravieva sa, že zákazník by mal byť na prvom mieste. S tým nie celkom súhlasím, pretože na prvom mieste by mal byť zamestnanec. Keď sú zamestnanci kompetentní, tak zákazníci budú spokojní. Pracujeme z vlastného presvedčenia, nie z donútenia.
Každý človek i manažér má robiť to, v čom je dobrý a nemal by byť zaťažený zbytočnými úlohami. Čo je možné kompetenčne preložiť, to môže spraviť asistentka, prevádzkové oddelenie alebo aj správna rada.
Firma musí prežiť
Nedávno ste sa vrátili z Talianska, kde ste boli na konferencii, ktorá sa venovala novým trendom v podnikaní i generačnej výmene vo firme. Akú inšpiráciu ste si priniesli?
Na konferencie v zahraničí chodievam pravidelne. Učím sa tam. Pomohlo mi to napríklad s prechodom na ďalšiu generáciu. Na Slovensku tieto skúsenosti prakticky nikto nemá, pretože väčšina firiem vznikla po revolúcii pred tridsiatimi rokmi a až v týchto rokoch prvé z nich prechádzajú generačnou obmenou.
Každý zakladateľ firmy by si mal uvedomiť, že ju nemôže budovať dlhodobo len na sebe, ale mal by zabezpečiť jej udržateľnosť, aj keď napríklad nečakane zomrie. A na to som firmu pripravil.
Pred desiatimi rokmi som na konferencii v Lyone pochopil, že potrebujem vo firme nájsť šikovného a ideálne o dvadsať rokov mladšieho človeka a postupne ho pripravovať. Proces prenosu kompetencií sa nedá robiť z dňa na deň.
Ako ste teda postupovali?
Využíval som znalosti z konferencií, z kníh alebo z rozhovorov so zakladateľmi zahraničných firiem, ktoré v minulosti prešli viacgeneračnou obmenou. Nevyužíval som konzultačnú spoločnosť, pretože som usúdil, že ju nepotrebujem. U nás šiel proces pozvoľne.
Pred pätnástimi rokmi som dohliadal na všetko sám - od financií, cez investície až po riadenie projektov. Keď Peter nastúpil do firmy, dostal sa na oddelenie obchodno-technického poradenstva.
Rýchlo sa osvedčil, a tak som mu prenechal riadenie oddelenia. Postupne naberal nové úlohy. Stal sa generálnym riaditeľom, pretože bol kompetentný, mal prirodzenú autoritu a ľudia ho akceptovali.
Keď firma rástla, museli ste obsadiť aj ďalšie manažérske pozície.
Máme oddelenie predaja komponentov a štyri oddelenia výroby v Krivej, závody v Liptovskom Mikuláši či Banskej Bystrici. Každý závod dostal svojho riaditeľa a pod nimi sú projektoví manažéri, ktorí riadia menšie projekty.
No najvýraznejšie sa zmenila firemná štruktúra. Vytvorili sme samostatné tímy, ktoré majú vlastné kompetencie. Udržateľnosť firmy spočíva v udržateľnosti ľudského kapitálu a našou snahou je byť relatívne ľahko zastupiteľný. Ak by sa stalo niečo mne alebo Petrovi, samozrejme, nastanú problémy, ale neohrozí to chod firmy.
Ako fungujú samostatné tímy?
Predstavte si, že firma získa projekt od klienta. V minulosti sa šlo za vedúcim programátorov. Ten povedal, že sa k projektu dostane najskôr o tri mesiace. To isté sa zopakovalo, keď sa prišlo za vedúcim konštrukcie. Pochopili sme, že takto procesy nemôžu fungovať, pretože sú neefektívne a pomalé.
Po novom má projektový manažér voľné ruky a svojich ľudí v tíme. Tím si teda zoberie projekt, má všetky kompetencie a nemusí sa nikoho pýtať, kedy to môžu robiť. Sami sa medzi sebou dohodnú, ako si podelia úlohy.
Je to flexibilnejší model, ktorým sme sa stali konkurencieschopní menším firmám. Každý tím má špecialistov, ktorí robia len to, v čom sú dobrí, aby sa nestalo, že všetci robia to isté, ale nikto to neurobí poriadne.
Máte syna, ktorý je vo firme projektovým manažérom. Dcéra je finančnou riaditeľku. S nimi ste nástupníctvo riešili?
